2021年6月16日，隨著一聲汽笛長鳴，西非幾內亞半個世紀以來第一條現代化重載鐵路迎來了首發運行，坐在觀禮車的何天偉百感交集。從2020年10月8日到2021年6月30日，在短短不到一年的時間里，他帶領項目團隊用專業的“三電”施工技術艷驚四座的同時，進則廣開源路，退則嚴控成本，一攻一守、攻守并舉，打響了降本創效的攻堅戰。

“守”：精打細算嚴控成本

如何實現海外項目的創譽創效，這對毫無海外施工經驗的何天偉來說，是個不小的難題。而項目創效，最根本的還是要“守”好錢袋子。何天偉在項目管理中，時刻不忘念好成本管控“緊箍咒”，嚴控各項成本支出，擰緊“出”的水龍頭。

面對該公司第一個西非項目，何天偉傾注了大量心血。接到任命的第一時間，他就主動與公司各部室聯系掌握情況。苦于沒有任何經驗可依，他就積極與業主單位、站前單位對接了解信息。項目策劃不能紙上談兵，他派遣2名班子成員先行前往幾內亞進行前期施工協調和調查，為項目策劃收集到了寶貴的信息。

何天偉（中）現場踏勘策劃（楊志剛 攝）

經他策劃統籌，幾內亞項目部從最初的“五部一室”縮減到3個部門，每個部門人員定編也同步縮減至1至2人，有效降低了項目管理人員成本支出。項目進入施工階段后，他嚴格控制上場職工數量及上場時間，從最初策劃項目需求上場職工47人、施工工期16個月縮減到實際到場職工22人、施工工期8個月，相關費用較預期減少40%。一舉兩得的是，在這種情況下，項目部人人都成長為了斜杠青年，身兼多職，項目管理人員雖少但精，人均部門、專業“雙跨”，也成為了該項目的一大亮點。

海外施工除了要創譽創效，更要積極履行“一帶一路”共建責任。為了能平衡項目創效、質量進度與社會責任踐行，何天偉每天早出晚歸、深入當地人力市場踩點調研，并通過多次計算衡量，最終確定了中幾勞務工人數1:5的勞務隊伍架構，最終在工程保質保量按期開通、踐行央企“一帶一路”社會責任的同時，通過加大當地用工比例，幫助節省了37%的勞務支出。該項目的當地勞務工管理辦法也多次被業主嘉獎，引得兄弟單位爭相效仿。

“攻”：深耕細作廣開源路

項目的創效并無捷徑，關鍵就是在“開源”“節流”兩條線上下足功夫。在“守”好了錢袋子的前提下，何天偉帶領團隊在西非大陸上穩扎穩打、廣開源路。

由于語言溝通不暢，文化、思維模式不同，項目職工與當地人員之間勢必會產生不少矛盾，對此何天偉早有準備。在國內時，他就研究了幾內亞當地人文喜好，提前準備了一批遮陽帽、水杯等物資作為紀念品。項目建設過程中，在當地勞務工內部廣泛開展競賽、中幾員工團建等活動，在他特意組織開展的各類活動中，這些看似不起眼的紀念品無形間溫暖了人心、拉近了大家的距離。人心齊，泰山移，在何天偉的帶領下，無論中方還是幾方的員工，大家齊心協力共同完成了達必隆港站和圣圖礦區等全線的通信、信號、電力系統集成及相關工程，按期實現聯調聯試、測試列車運行目標，小小的“感情牌”解決了一個個大問題。

達圣鐵路開通運營（楊志剛 攝）

海外項目所有工程設備物資均需國內出口，面對國家出口退稅的優惠政策，項目的出口退稅成為“開源”的重中之重。為了能在降低項目出口風險的同時，進一步提高項目退稅水平，他不斷走訪學習、認真研究，并派專員前往煙臺全面學習物資出口手續和退稅流程。最終，幾內亞項目申請退稅10次，退稅率100%。

為防止匯率波動帶來損失，何天偉在公司的指導下堅持細化合同條款、明確合同約定，除幾內亞現場一線施工采用外幣結算外，其余全部以人民幣作為結算貨幣，直接避免匯兌損失。“凡是能以人民幣結算的絕不用幾郎”，這句話，何天偉成天掛在嘴邊，在他的叮嚀下，項目最大限度地降低了當地貨幣發生金額。據統計，該項目現場發生成本均經業主一次性撥付到位，在減少匯兌損失的同時，也降低了相關稅費及法律風險。

如今，何天偉仍奮戰在幾內亞，廣開源、控成本，努力創收創效，步履堅實地探索著項目創譽創效之路。

【編輯：金雨】