中國施工企業“走出去”具有技術、資金、設備、人才等諸多優勢。中國土木作為中國鐵建系統最早“走出去”的外經平臺，在40多年海外開拓與發展中，明確海外發展定位，立足當地、屬地經營、以干促攬，形成特有的商務優勢，實現了長期穩定發展。中國土木依托中國鐵建系統內單位，在技術及施工經驗上優勢明顯；在屬地市場建設和多邊合作機制運用方面也優于大部分出海企業；設備優勢是我們海外拓展的另一優勢，在設備資源相對匱乏的市場，往往誰擁有設備，誰就擁有了市場開拓的主動權。

中國企業優勢諸多，但是如何將這些優勢資源通過合理的供應鏈體系轉化成項目可用資源，成為決定成敗的關鍵。對于國際工程來說，不同類型、不同資金來源、不同國家的項目，其轉化的風險種類和程度也是不一樣的，需要不同的鑰匙來解鎖國際承包工程的供應鏈之鎖。在海外發展的不同階段，中國土木結合自身情況及企業對不同市場的開拓定位，就設備管理做了多種探索：

一、大力推行設備租賃中心管理模式

中國土木經過多年發展，結合境外設備管理實踐，推陳出新，在各海外市場組建設備租賃中心。設備租賃中心統籌設備資源，堅持以內部租賃為主、市場租賃為輔，注重提高設備完好率和出勤率，保障項目施工需求。

設備租賃中心管理模式適用于自主實施項目且已進入多年、經營穩定、業務持續的市場。以A國別公司的X公路項目為例：分公司下設租賃管理中心，項目設備物資部負責租賃設備的統一管理，設備使用單位（項目分包單位）負責租賃設備的保管、使用和維保。經測算，拉卡項目機械費不到項目計價收入的15%，較一般高速公路建設機械費約20%合同額占比而言，內部租賃模式降本增效成果顯著。

二、深入探索多樣設備維保模式

由于境外設備資源相對緊缺，維保人員少且技術水平相對有限，為提高設備完好率和出勤率，中國土木B國別公司創新設備管理理念、制定設備管理辦法，明確使用與維修責任，形成一套行之有效的境外設備維保管控方案，并已推廣應用到其他市場。

（1）打包式維修保養服務模式。2014年，B公司以Y項目為試點，選取維保服務商對300余臺套不同品牌的各類既有設備提供打包式維修保養服務。服務商負責提供維修保養所需的專業人員、通用工具以及除燃油外的所有耗材和配件。項目部則根據設備出勤率、完好率等指標對服務商進行考核并付費。該模式充分利用社會專業資源彌補自身短板，提高了設備完好率和出勤率（該項目設備完好率超過90%）。

通過打包式維修保養服務，讓專業的團隊做專業的事，保證設備完好率，保障施工生產需要，有效避免維保不力帶來的設備損壞，降低設備維保成本。需要說明的是，打包式維修保養服務更適用于設備較多且相對集中的項目。

（2）大修廠式維修服務模式。B公司現有各類大型設備超過千臺套，專職設備維保人員40余人。從人數上看，公司設備維保人員較少，為此尼日利亞公司與外部單位合作，分別在建立兩個大修廠，大修廠負責整車大修、復雜總成更換以及項目現場設備維修應急支援等事項。

大修廠的價值主要體現在：一是擁有專業人才，技術全面，能夠較快、較好修復故障設備，減少設備因修待工，減少誤工成本。二是對重要配件進行恢復，節約配件采購費用。

（3）項目機修人員自修自養模式。針對設備保有量不大的中小項目，主要通過自有設備維保團隊滿足設備維保需要。公司在國內招聘技校畢業生，通過導師帶徒制度培養核心維保人員，并對屬地員工開展培訓，提升屬地員工技能水平，在保障設備使用的同時降低維保成本。

（4）設備+服務整體解決方案的采購模式。在總結上述三種維保經驗的基礎上，中國土木創新性地將過去的單一設備采購、配件采購轉變為設備+服務整體解決方案的采購模式，實現供應鏈上下游資源的高效整合。一方面，通過批量采購同一品牌設備，以量換價，降低采購成本；另一方面，推行打包式維保服務采購，促進設備供應商提高產品質量和服務水平；再一方面，通過設備供應商對我方維保人員的培訓，提升自有維保人員技能水平。

2021年，中國土木C國別公司采購了200余臺套、價值約1.5億的設備，分布在10余個項目使用。秘魯分公司僅有中方設備管理人員2人、屬地維保人員不到20人，其余設備維保人員均由設備廠家配備。通過廠家的長期培訓，部分屬地維保人員已能獨當一面、帶領機修班組開展維保作業。經測算，該批設備兩年的打包維保服務維保費（含配件）為自維保模式的50-60%。打包維保模式不僅經濟性好，而且設備完好率更有保障，兩年的服務期內，該批設備的整體完好率達到95%。

三、先行基層調研開展制度建設

Y鐵路項目上場初期，中國土木設備物資部即進駐項目，協助開展市場調研，幫助建立設備物資管理制度，先后出臺設備管理、設備租賃、特種設備管理等辦法，確保設備管理工作有規可循、有章可依。

完善的制度體系有效保證了Y鐵路項目設備完好率和設備后續使用性能。分公司堅持“集中管理、內部租賃、有償使用、資源共享”的原則，對自有施工設備采取租賃經營管理模式，促進設備的流轉率和現場使用效率提升。而在該項目施工高峰期過后，陸續有500余臺套、原值超過3.0億元的設備調撥至其他國別市場，不僅解決了該項目設備下場閑置問題，還減少了其它市場的設備采購，實現既有設備價值的再創造。

四、加強計劃管控確保配置合理

為加強設備采購計劃管理，中國土木修訂完善了有關固定資產投資管理辦法，優化審批流程和提報文件模板，督導各市場、各項目加強設備采購計劃管理，合理配置項目設備資源，實現降本增效。項目開工前，項目部制定設備總需求計劃，明確設備計劃采購、租賃與調撥數量；采購實施階段，分批次提報設備采購實施計劃。公司總部相關業務部門分別從施工組織、責任成本、選型配置等多角度進行審核；對于單批次限額以上的重大設備采購，還通過專題會、總辦會的形式對設備投資可行性方案進行論證、研究和決策，確保項目設備配置合理，避免超量采購。

五、借助信息化實現業務大協同

目前，中國土木部分海外市場正在探索通過信息化手段提升設備管理水平，以智慧工地建設為契機，通過應用設備管理、物料管理模塊，實現了設備運行狀態動態掌握、油耗配件使用實時監控；通過云運用對設備進場、設備賦碼、設備運維、配件出入庫等進行管理；通過股份公司兩云供應鏈平臺開展設備臺賬、設備調撥、外部租賃等業務。

下一步，中國土木還將以“小步快走”的策略，分階段建設企業級設備物資管理平臺。一期建設設備管理部分，從業財一體、內部協同、股份業務系統集成、業務流程流轉自動化、二維碼、設備物聯網、移動辦公，境外管理特性適配等方面著力，打造能用好用的設備管理工具，實現各類設備計劃、合同、資產、使用、處置、報表、全生命周期分析的在線管理，解決公司總部與現場計劃管理缺執行關聯、采租管理缺合同結算、現場管理缺有效手段、單機核算缺過程數據的問題，實現設備的科學采購、合理調配以及智慧管理。二期建設物資管理信息系統，推動物資資源配置優化，實現降低成本、提高效益，為經營決策提供更為及時、準確、全面的業務數據。

六、總結

中國土木探索適合自身發展路徑和創新發展模式的腳步從未停歇，未來還有很多規劃要開展。比如，就發達市場，錨定經營主線，推行攬干分離、輕資產的項目實施模式；非發達地區市場，注重項目實施，實行攬干結合的項目實施模式，對于大項目部分標段分包，由分包單位自帶設備施工，減少自身資源投入。就設備管理，中國土木提供場地、硬件和屬地服務，合作方提供資源及管理，與供應鏈上下游合作伙伴共建前置海外倉及配件庫；探討共建海外設備調劑及整備中心，開展設備回收、租賃、調劑等工作，充分發揮廠家多客戶聯系優勢，促進供需信息高效傳遞。

面向未來，中國土木還將攜手供應鏈上下游裝備企業建立良好的合作交流平臺，深化合作、協同發展，共同推動項目精細化管理、施工裝備管理價值再創造，助力企業高質量發展！