一個高效部門的運轉，離不開一個好的帶頭人。對于中鐵十四局四公司項目管理辦公室劉瑞海來說，想要最大限度發揮部門職能，“當好一根針，穿起千層線”，除了要運用經驗和智慧有效處理項目問題的業務本領，還要具備清晰的管理思路和協調各方的能力。

深入一線，“把脈問診”開良方

劉瑞海2005年7月參加工作，先后參與了商周高速、廣深港鐵路、京滬高鐵宿州東站、汕揭高速、中南鐵路等工程的施工建設。基層一線是干部成長鍛煉的“搖籃”，多年的基層工作經歷，使得劉瑞海積累了豐富的一線施工經驗。從基層一線調任公司本部，伴隨而來的是角色定位的轉變，憑借著對項目工作的了解，和對項目管理辦職能定位的把握，劉瑞海樹立起了“一切圍著項目轉，一切盯著項目干”的工作思路。

“到項目督導工作必須帶著問題而來，不走過場，務求實效。”提起項目管理工作，劉瑞海頭頭是道，為了幫助項目合理安排施工，抓住降本創效點，他會反復到一個項目督導，通過現場踏勘、業務對接、談心談話等查找問題根源，形成問題清單，提出推進措施，建立督導調度機制，做到真正為項目排憂解難。

勞務隊伍管理長期以來一直是項目管理的薄弱環節，也是過程成本控制的雷區。對此，劉瑞海深入公司重點項目調研，了解勞務隊伍管理實際情況，在認真落實管理辦法的基礎上，確立了項目實地督導、一項目一方案的工作方法。“我們通過每周召開勞務招標與管理協調會、與成本部聯合辦公確定分包單價、嚴格審核審批等手段，安排專人負責勞務隊伍招標工作，促進勞務隊伍管理提升，”據劉瑞海介紹，目前該公司新上項目招標率達到100%，有效規范了外部協作隊伍錄用渠道，提升了隊伍質量，嚴促進項目勞務管控水平的提高。

由點及面，織密管控“立體網”

幫扶項目的同時，如何建立更加科學嚴密的防控體系，從源頭上減少乃至杜絕同類問題的出現，是本部作為企業管理“中樞”的職能所在，也是劉瑞海思考的重點所在。

“清單式”管理、“跟蹤式”推動、“過程式”考核是劉瑞海抓落實的三個制勝法寶。為了抓好項目標前策劃、前期策劃“兩個策劃”工作，劉瑞海帶領團隊首先根據項目策劃方案形成效益點清單及落實責任清單，將工作目標細化分解為具體步驟，同時建立項目策劃落實情況動態管理臺賬，按月調度執行情況，掌握項目管理動態和反饋的問題，逐個項目開展項目策劃“回頭看”周調度會，每周對接幫扶一兩個項目，幫助項目梳理分析項目創效點，開拓思路，解決問題，推動項目策劃創效落實。

“將工作機制固化為制度，才能更好地為企業發展保駕護航。”這是劉瑞海在多年的工作中總結出來的“妙招”。他帶領項目管理辦公室的同事們牽頭本部各部室梳理了項目全生命周期管理流程，幾經討論修改，制定形成了《項目全生命周期管理辦法》。根據項目管理程序和控制重點，以大成本管理為主線，推行標前策劃、前期策劃、過程管控、收尾管理四個階段，各階段細化為50個重點環節，形成了橫向到邊、縱向到底，全成本、全過程、全覆蓋、全員責任管理的項目全生命周期管理。

協調各方，通力協作“聚能量”

由于項目管理辦公室人員出差較多，為了發揮好團隊合力，劉瑞海對部門人員做了明確的分工，明確了各自的職責，確保不因出差等臨時情況，影響部門日常工作。部門還推行了包保項目制度，堅持每周召開部門調度會，匯報負責工作的進展情況，同時要求部門人員出差后及時總結匯報解決問題情況，有效加強了部門人員溝通，提升了工作執行力。

敢啃“硬骨頭”，方顯有擔當。遇到困難不拖延，遇到問題不回避，是劉瑞海要求部門人員必須樹立的工作作風。“兩支隊伍”建設是企業改革的重點工作，開展初期，推進完成情況一度落后于集團公司其他兄弟單位，成為改革的“卡脖子”工程。為了確保兩支隊伍建設保質保量完成，劉瑞海帶領部門主動出擊，積極同守信用、有實力的優秀隊伍談合作。對引進的隊伍進行分階段試點，制定詳細的推進計劃、動態考核細則，確保引進好的同時，管理好“兩支隊伍”。通過努力，兩支隊伍新簽合同額占比在集團公司由起初的排名靠后升為排名第一。

“本部人員要接好千條線，當好一根針，”劉瑞海常常對辦公室的同事們這么說，同時他也一直以更高的標準要求自己。他帶領同事們按照精致、細致、極致的標準，把工作做扎實、做到位，為企業建設貢獻力量。

劉瑞海（左）查看項目管理臺賬（陳茂寧 攝）

【編輯：釗倫】