“盈利，是項目的死生之地、存亡之道，是項目的頭等大事。”李越如是說道，也如此踐行著。通過他和團隊的不懈努力，中鐵二十一局廣大鐵路工程在取得可觀經濟效益的同時，榮獲“中國鐵建杯優質工程獎”和“鐵路優質工程二等獎”。

2016年7月，中鐵二十一局電務電化公司中標廣通至大理鐵路擴能改造工程站后“四電”系統集成及相關配套工程，對于這個進軍昆明局頭號工程，公司上下尤為關注，這也給了走馬赴任的項目經理李越不小的壓力。面對施工里程長、工程接口多、標準高的實際，他結合多年的項目管理經驗，從一入場就開始全方位謀劃，用自己的“五事七計”，交出了項目創效的優異答卷。

“計者，算也。多算者勝，少算者不勝。”計算，是他在多年工程建設中磨礪出的技能、更是一種本能，早已融入在李越日常工作的點滴之中。所謂五事，是指法、人、料、度、財；七計，則是指前期策劃、選人用人、材料招標、施工用料、施工進度、創效意識、經濟活動分析。經之以五事，校之以七計，方可致勝。

李越（左一）與同事交流現場施工情況（中鐵二十一局 供圖）

一曰法，前期策劃是否到位？

李越始終認為，磨刀不誤砍柴工，就像行軍打仗要制定作戰計劃一樣，項目的前期策劃至關重要。項目進場后，李越第一時間帶領團隊吃透招投標文件和施工合同，并深入現場實地勘察，通過全面、細致的策劃鎖定總體施工方案、發包方式、責任成本目標、工期目標、二次經營目標、團隊建設方案等細節。為了確保工程優質、施工高效，他帶領技術人員起草了3版施工組織設計，優中選優，保證了項目整體施工質量、進度和成本全面可控。

再好的策劃，不去執行也是白搭。李越帶領團隊適時整合資源、統一思路，以施工生產為主線，以進度、安全、質量、成本管控為重點，認真貫徹執行項目策劃的相關內容，項目團隊方向明確，每個員工各司其職，為獲取好效益奠定了堅實基礎。

二曰人，選人用人是否正確？

在項目組建之初，李越就確定了以高效、精干的項目部與能干、會干的專業隊伍結合這一思路，在把控項目管理費的同時嚴格控制人工成本，這就決定了施工隊伍的選擇尤為關鍵。李越這樣說，“我們和施工隊伍之間是合作共贏、榮辱與共的關系，我們選擇的隊伍既是努力付出和自覺奉獻的戰友，也是共享成果和榮譽的伙伴。”

大理東站是工程線接入既有線，是重難點控制性工程，對整個工程有著至關重要的作用，施工隊伍的選擇更是容不得半點馬虎。在對參與投標的隊伍嚴格甄選后，李越最終力排眾議選定一家新進分包商。由于管理到位，該隊伍也不負所托，不到三個月就完成了大理東97組道岔的既有聯鎖道岔改造施工，工期整整提前了15天，為后期廣大鐵路全線開通贏得了時間的同時，也證明了選擇好隊伍、用好人才是硬道理。

三曰料，材料招標是否可控？施工用料是否合理？

凡事預則立，不預則廢。材料是項目成本的大頭。在材料招標過程中，李越精打細算，針對核心設備專門作出安排，確保品優價廉，供貨及時。

材料計劃僅依賴圖紙量，沒有與現場結合，這可瞞不過李越。他嚴厲地對技術人員說，“作為技術人員不能紙上談兵。必須要時刻牢記，問需問計于現場。結合實際完成設計圖紙深化，不然造成的浪費、增加的成本誰來承擔？”經過充分優化，項目最終每根段長的電纜可以比圖紙節約長度25米左右，全線1000余盤電纜，共計節約電纜25公里，合計價值近75萬元。

廣大鐵路順利開通（中鐵二十一局 供圖）

四曰度，施工進度是否受控？

李越堅持把進度管理是成本管控的核心之一。雖然因為站前進度對工期進行了調整，但實質上留給站后專業的工期近乎為零，尤其是全線控制性工程祥云、祥和幾個長大隧道，施工時間可謂爭分奪秒。

在實際施工過程中，李越將既有站改作為施工重難點進行先期突破，通過反復優化站改方案，利用短短3個月就完成了大理東97組和大理站48組既有聯鎖道岔的改造施工。在后續施工中，他充分利用資源，通過整合再分配，時時控制，步步為營，順利完成了祥和、祥云隧道等控制性工程，保證了廣大鐵路聯調聯試階段的順利進行，實現了工期目標兌現。

五曰財，創效意識是否樹牢？經濟活動分析是否到位？

項目要創效，成本管理是根本，經濟活動分析就是制度保障。李越在對項目進行全面細致的分析策劃、嚴格落實責任成本分解的同時，堅持把經濟活動分析作為成本管控的有效手段，在全員中樹起了“項目以盈利創效為目標”的理念。

該項目作為公司推行經濟活動分析制度的試行項目，承擔著先行先試的艱巨責任。項目工期緊、任務重的現實壓力，不可避免地導致工作人員更多地將注意力放在了施工生產上，對經濟活動分析分身乏術。為了把賬算得明明白白，李越身先士卒，應列未列成本不清晰、他帶著各部室通宵梳理，盈虧原因不明確、他帶著項目全員盤算分析。在他的領導下，廣大項目充分發揮試點先行優勢，通過每月一次的經濟活動分析，在項目進展中不斷查實成本、補齊短板，為項目創效盈利打下了堅實基礎。

【編輯：邵南】